Bildungscontrolling / Erfolgssteuerung von Weiterbildung

 

Trends des Bildungs-Controllings
Viele Vorstellungen der letzten Jahre zum Bildungs-Controlling aus akademischen Kreisen haben sich in der Praxis nicht umsetzen lassen. Anwender wenden sich lieber lnstrumenten zu, mit denen Praktiker einfach arbeiten und den Bildungserfolg kostengünstig werten können. Folgende stabile Trends zeichnen sich für die künftige Personalentwicklungsarbeit ab:
 
8 Schritte des Bildungs-Controllings/Steuerung der Bildungsqualität
 
8 Schritte des Bildungs-Controllings/Steuerung der Bildungsqualität
 
Erkenntnis Nr. 1: Alleinige Rechtfertigungsversuche für aufgeblähte Bildungsbudgets scheitern
Das Bildungs Controlling hat seit Jahren ein derart starkes Interesse erlebt, weil vorrangig das Bedürfnis zentraler Personalentwickler nach dokumentierter Rechtfertigung ihrer Bildungsbudgets gelöst werden sollte. Als Rechtfertigungsstrategie gegenüber den hausinternen Entscheidungsinstanzen wurden früh Projekte mit derartigen heimlichen Zielsetzungen auf den Weg geschickt. "Wir machen da gerade ein tolles Projekt zum Bildungs Controlling..." genügte nicht. Der zu erwartende Bildungsnutzen muss bereits bei der Bedarfsanalyse beim Nutzer deutlich prognostiziert werden, um mitverantwortliche Steuerung zu erlauben.
Für Personalentwickler ergeben sich daraus:
Konsequenz Nr. 1: Bildungs-Controlling benötigt eine Prognosefunktion für den künftigen Bildungsnutzen
 
Erkenntnis Nr. 2: Pure Kostenrechnung greift daneben
Das Eingeständnis derjenigen, die Bildungs Controlling aus dem klassischen Rechnungswesen ableiten wollten heißt: Es ergibt kaum einen Sinn Bildungsnutzen mit klassischen Buchhaltungsinstrumenten zu messen, da Kostentransparenz nur einen Teilaspekt abdeckt. Rückwärtsbuchhaltung führt in die Sackgasse der Budgetrechtfertigung. Die Vielzahl der zu kontrollierenden Variablen bei Bildungsnutzenmessungen erfordert dagegen ein aufwendiges Messinstrumentarium aus Bio-Statistik und den Verhaltenswissenschaften. Diese aufwendigen Verfahren führen meist aus Kostengründen zu Einmalmessungen oder bleiben trotz erzielbarer Nutzenmessung in der Kosten-Sackgasse stecken.
Konsequenz Nr. 2: Qualitative Bewertungsinstrumente zur schnelleren und günstigeren Nutzeneinschätzung einführen.
 
Erkenntnis Nr. 3: Ein Bildungserfolgs-Steuerungssystem durch die Führungskräfte, statt Bildungs-Nachrechnung durch Personalentwickler, verspricht brauchbare Erfolge.
In der praktischen Anwendung hat sich gezeigt, dass Bildungs-Controlling nur als strategisch orientiertes Investitions-Steuerungssystem durch betroffene Führungskräfte/Nutzer mit einfachen qualitativen Beurteilungsinstrumenten einen Sinn macht. Ein sich selbst regulierendes Bildungserfolgs-Steuerungssystem gibt bereits bei der Bildungsbedarfs-Analyse den Lernmaßnahmen mit zu erwartetem hohen Nutzwert den Vorrang. Den Rest erledigt das verfügbare Budget.
Konsequenz Nr. 3: Personalentwickler haben ein dezentralisiertes Erfolgssteuerungs-System zu gestalten, bei dem die Nutzer per Opportunitätskosten mitentscheiden können.
 
Erkenntnis Nr. 4: Zentrale Personalentwickler werden am Deckungsbeitrag gemessen. 
Die Personalentwickler, die es nicht schaffen, hausintern den Nutzen von Bildungsinvestitionen aufzuzeigen oder profit-center-orientiert zu arbeiten, begeben sich häufig auf den Weg in die unfreiwillige Selbstständigkeit und werden von der eigenen Organisation der Erfolgskontrolle des freien Marktes überlassen (Outsourcing). Selbstständige Tochtergesellschaften sind nicht mehr ernsthaft am Bildungsnutzen-Nachweis interessiert, wenn sie sich vom Tropf der Mutter abgenabelt haben. Versuche, Bildungsqualität durch Zertifizierung nach ISO 9000 ff. Gepflogenheiten zu sichern, deuten sich als Sackgasse an und erhöhen vorrangig die Verwaltungskosten.
Konsequenz Nr. 4: Budget-Verwalter werden ausgegliedert und das Bildungs-Controlling wandert ab zum Auftraggeber. Wissensmanager übernehmen dann die strategische Steuerung der Personalentwicklung.
 
Erkenntnis Nr. 5: Umschichtung der Bildungsmassnahmen erhöht den Investionsnutzen.
Voranschreitende neue Bildungstechnologien substituieren zunehmend die klassische Aus- und Weiterbildung per Seminargruppe. Gestiegene Qualität von nutzergesteuerten Lernmedien (Selbstlern-Programme, Computer-based-Trainings-Produkte, WBT/Telelearning über Datennetze und kollaborative selbstorganisierte Lernformen usw.) helfen inzwischen nicht nur die Trainingszeiten in Seminaren zu verkürzen (Vorbereitungs- und Nachbereitungsmaterialien sind gezielt und breit per Intra- und Internet einsetzbar, z. B. in Blended-Learning-Konzepten), sondern sie verlagern auch die oft größten Kostenblöcke. Die teuren Freistellungs- und Abwesenheitszeiten der Lernenden werden zunehmend in freie Verteilzeiten (Reisen, auftragsschwache Arbeitszeiten) und in die Freizeit (Lernen nach Feierabend, am Wochenende oder in der Urlaubszeit) verlagert.
Konsequenz Nr. 5: Umschichtung der künftigen Bildungsorganisation im Rahmen des Wissensmanagements, ausgelöst durch neue Lern-Technologien und selbstgesteuertes Lernen, spart teure Ressourcen ein.
 
Erkenntnis Nr. 6: Bildungsnutzer investieren mehr Qualifizierungszeit
Arbeitnehmervertreter und Arbeitgeberverbände spüren die Chancen flexibler Lernformen: Die Mitarbeiter sehen zusätzliche persönliche Chancen in den multimedialen und virtuellen Lernformen. Da vorhandene Bildungs-Budgets besser genutzt werden können, steigt die Anzahl persönlicher Qualifizierungsmaßnahmen und Lernprogramme an. Heute ist bei vielen Mitarbeitern durch die Einsicht in Engpässe bei verkürzten Arbeitszeiten die Bereitschaft vorhanden, eigene Zeitanteile mit in die Weiterbildung einzubringen.
Eingesparte Freistellungskosten im Unternehmen können in neue Lernprogramme und aufwendigere Trainingsprogramme investiert werden. Verhaltenssimulationen am PC/Notebook machen zudem noch Spaß und vergrößern die Lernbereitschaft.
Konsequenz Nr. 6: Weiterqualifizierung wandert still in den Freizeitbereich ab.
 
 
Erkenntnis Nr. 7: Bildungs-Controlling wird Bestandteil des Wissenmanagements.
Die Funktion des Bildungs-Controllers als strategischem Gestalter wird zunehmend von den Personalleitern selbst zu übernehmen sein. Die klassische Personalentwicklung wird Hilfsfunktion, ein Umsetzungsbaustein des Wissensmanagements. Da sich der Selbststeuerungsprozess des Bildungs-Controllings gut in das Prozessdenken der Wissensmanager integrieren lässt, gibt diese Art der Erfolgssteuerung von Qualifizierung die Prozessbausteine für die Steuerung des Wissensmanagements vor. Diese Aufgaben zu gestalten und umzusetzen stellen für "entmachtete" Personalentwickler neue Chancen dar. Prozess-Steuerungs-Kompetenz von der strategischen Unternehmenplanung über die Auslegung/Verfügbarkeit wissensbasierter DV-Systeme bis hin zur organisatorischen Bereichsentwicklung und der individuellen Mitarbeiterentwicklung ist gefordert.
Konsequenz Nr. 7: Personalentwickler und Personalleiter werden künftig zur Steuerung des Wissensmanagements und in der Funktion des Wissens-Controllers benötigt. Bildungs-Controller als Rückwärts-Buchhalter haben ausgedient!